Chỉ số chứng khoán

Chỉ số thế giới
 
 
 
Thị trường chứng khoán

3 thách thức từ công ty gia đình đến cổ phần

Thứ 7 02/10/2010 15h:26
3 thách thức từ công ty gia đình đến cổ phần
Mô hình công ty gia đình vẫn thành công trong thời đại kinh doanh mới. Tuy nhiên các công ty này vẫn phải đối mặt với thách thức: chưa tới 30% tồn tại được qua thế hệ thứ 3.


1/3 số công ty trong danh sách S&P 500 (500 công ty có giá trị vốn hóa thị trường lớn nhất của Mỹ) và hơn 40% trong số 250 công ty lớn nhất ở Pháp và Đức là những công ty gia đình.



Những con số này đủ để nói lên sự thành công của mô hình công ty gia đình ngay trong thời đại kinh doanh mới. Tuy nhiên, để đạt đến vị thế đó, các công ty này phải đối mặt với rất nhiều thách thức: Chưa tới 30% trong số đó tồn tại được qua thế hệ thứ 3.



Và để thành công lâu dài, các ông chủ công ty gia đình phải đồng thời làm được 2 mục tiêu vốn rất khó song hành: đạt được hiệu quả kinh doanh tốt nhất và tiếp tục giữ quyền sở hữu công ty.



Ở châu Á, điển hình là Hàn Quốc, một số tập đoàn lớn vẫn nằm dưới sự kiểm soát của các gia đình như Samsung của gia đình Lee, Hyundai thuộc về gia tộc Chung, LG là của họ nhà Koo.



Tuy nhiên, theo các nhà phân tích phương Tây, các công ty gia đình muốn lớn mạnh và cạnh tranh trên thị trường quốc tế thì cần phải lột xác, trong đó có việc giảm bớt vai trò của quản trị gia đình và mở rộng quyền sở hữu cổ phần cho đối tác bên ngoài.



Tại Việt Nam, rất hiếm thấy công ty gia đình tồn tại qua thế hệ thứ 3. Sự chuyển giao công ty theo hình thức “cha truyền con nối” cũng chỉ mới bắt đầu ở thế hệ thứ 2, như Gốm sứ Minh Long, Nệm Liên Á. Còn lại, khi đứng trước sứ mệnh đưa doanh nghiệp tăng trưởng, hầu hết các nhà sáng lập công ty gia đình đều chọn hình thức chuyển đổi cổ phần để gọi vốn và tăng hiệu quả quản lý.



Công ty Minh Phúc, Giấy Sài Gòn và Gỗ Đức Thành là 3 trường hợp đã trải qua thời kỳ chuyển đổi cổ phần với nhiều thách thức. Câu chuyện của 3 công ty này cho thấy, việc chuyển đổi đã mang lại những hiệu quả kinh doanh rất khả quan như tốc độ tăng trưởng được cải thiện, quản trị doanh nghiệp hiệu quả hơn, phần lớn được nhận vốn từ các quỹ đầu tư và có triển vọng niêm yết trên thị trường chứng khoán.



Tuy nhiên, mỗi công ty đều gặp những vấn đề khó giải quyết. Đó cũng chính là những thách thức chung cho các công ty gia đình trong quá trình chuyển đổi thành công ty cổ phần.



Mỏi mòn tìm đối tác chiến lược



Công ty Minh Phúc được thành lập năm 1998 với hoạt động chính là nhập và phân phối nguyên vật liệu cho ngành in, chủ yếu là giấy. Đến năm 2000, để tăng doanh thu, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty ông Trần Anh Tiến bắt đầu chuyển hướng từ phân phối sang trực tiếp in ấn các sản phẩm như bao bì giấy, nhãn hàng hóa, bao thư.



Việc kinh doanh thuận lợi, số lượng đơn hàng tăng lên nhanh chóng, đòi hỏi phải đầu tư thêm nhiều máy móc, thiết bị, cũng là lúc ông Tiến nhận ra khả năng tài chính có hạn sẽ cản trở ông thực hiện tham vọng đưa Công ty tăng trưởng nhanh. Vì thế, đến tháng 10.2004, ông quyết định chuyển đổi Công ty sang mô hình cổ phần để gọi vốn.



Trước khi chuyển đổi, ông Tiến sở hữu 60% Công ty. Sau khi chuyển đổi, tỉ lệ sở hữu giảm còn 32,4%. Tuy nhiên, ông bộc bạch: “Tôi không mấy quan tâm đến quyền lực, ai lãnh đạo cũng được, miễn là Công ty đạt được những kết quả tốt nhất và cổ đông được hưởng cổ tức cao”.


Cùng với kế hoạch cổ phần hóa và gọi vốn, Minh Phúc hướng đến 2 mục tiêu.


Trước hết là tái cấu trúc bộ máy nhân sự. Từ trên dưới 100 người, được quản lý theo kiểu gia đình (chỉ đạo một chiều), ông Tiến lên kế hoạch tăng hơn gấp đôi số nhân viên, các phòng ban được phân chia trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng.


Thứ 2 là gia tăng quy mô sản xuất, với kế hoạch nhân rộng nhà xưởng đóng tại huyện Hóc Môn từ 1.500 m2 lên gấp 3-4 lần.


Những dự định của ông đã được hiện thực hóa sau khi Minh Phúc gặp được một quỹ đầu tư lớn vào tháng 11.2004, không lâu sau khi Công ty chính thức chuyển đổi sang cổ phần. Quỹ này đã đầu tư vào Minh Phúc 1 triệu USD, tương đương 28,2% vốn điều lệ Công ty.


Tuy nhiên, dù được đầu tư vốn và hỗ trợ một phần kinh nghiệm quản trị, ông Tiến vẫn chưa tìm thấy đối tác chiến lược thực sự. “Quỹ này nắm giữ gần 30% vốn điều lệ nhưng cũng chỉ là nhà đầu tư tài chính trung hạn và họ có chiến lược kinh doanh riêng. Vì vậy, dù họ đã có những hỗ trợ nhất định về kiểm soát tài chính, thông tin nội bộ, quảng bá thương hiệu, nhưng đó chưa phải là tất cả những gì tôi mong đợi từ một nhà đầu tư chiến lược”, ông Tiến trăn trở. “Một đối tác chiến lược thực sự phải là nhà đầu tư dài hạn, tham gia xây dựng kế hoạch phát triển cho công ty, có những đóng góp thiết thực trong quá trình tổ chức và hoạt động”, ông nói tiếp.


Một thực tế nữa là hiện nay vốn điều lệ của Công ty dù đã tăng 24 lần so với khi chưa chuyển đổi cổ phần, cổ đông tham gia cũng đa dạng về thành phần và số lượng, nhưng nguồn vốn chủ sở hữu chỉ đáp ứng hơn 50% nhu cầu vốn. Vì vậy, Minh Phúc vẫn còn phải dựa vào nguồn vốn vay.


Tuy vậy, khi nhìn lại những gì đã đạt được, ông Tiến cho rằng cổ phần hóa là đòi hỏi tất yếu nếu doanh nghiệp muốn phát triển ở tầm cao mới. Năm 2009, doanh thu của Minh Phúc đạt 174 tỉ đồng.


Và với sự hỗ trợ của cổ đông, ông Tiến bắt đầu kế hoạch chuyển Công ty về một địa điểm có diện tích 12.000 m2, gấp đôi diện tích hiện tại trong Khu Công nghiệp Phong Phú (huyện Bình Chánh, TP.HCM). Ông cũng không giấu việc sẽ đưa Công ty bước qua một giai đoạn mới: niêm yết trên Sàn Giao dịch Chứng khoán Hà Nội vào cuối năm 2010.


Bài toán người kế nhiệm


Trong khi ông Tiến trăn trở việc tìm cổ đông chiến lược thì ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn, lại đau đầu với bài toán tìm người kế nhiệm sau gần 7 năm cổ phần hóa.


Từ một cơ sở gia đình ra đời năm 1997, chuyên sản xuất giấy carton, Giấy Sài Gòn được cổ phần hóa vào năm 2003. Một năm sau, ông Vị đã nhanh chóng tái cấu trúc, tiến đến việc đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất giấy công nghiệp và tissue.


Thành quả của quá trình cổ phần hóa và tái cấu trúc là mức doanh thu 5 tỉ đồng/tháng trong năm 2004, con số ông Vị chưa từng nghĩ đến trước đó. Công ty cũng gặp khá nhiều thuận lợi trong việc thu hút quỹ đầu tư. Năm 2007, Giấy Sài Gòn đã nhận được hai khoản đầu tư lớn từ Quỹ VIG và Prudential.


Tuy nhiên, khác với Minh Phúc, nơi nhà sáng lập vẫn còn trực tiếp điều hành, thì với quy mô lớn và doanh thu gấp 4-5 lần của Giấy Sài Gòn (doanh thu năm nay dự kiến đạt 800 tỉ đồng), ông Vị phải nghĩ đến việc chia sẻ cả quyền sở hữu lẫn quyền lãnh đạo Công ty.


Từ lâu ông Vị đã nghĩ đến việc sẽ quản lý Giấy Sài Gòn theo mô hình của các tập đoàn đa quốc gia, nơi người nắm quyền điều hành cao nhất không phải là nhà sáng lập mà các CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp.


Sau nhiều nỗ lực tìm kiếm người xứng đáng để trao chiếc ghế điều hành, năm 2007, ông Vị mời được một CEO. Nhưng chỉ sau một thời gian vị này đã ra đi vì không thể hòa hợp với bộ máy Công ty, cũng như không vượt qua được cái bóng của nhà sáng lập trong mắt hàng trăm nhân viên. CEO thứ 2 gia nhập Công ty năm 2008 cũng ra đi vì lý do tương tự. Trong suốt thời gian này, với sự điều hành của CEO thuê ngoài, tốc độ tăng trưởng của Công ty vẫn ở mức 30%.


“Tôi đã làm mọi cách để chuyển giao quyền lực cho CEO, nhưng không thể đạt đến mục đích tốt nhất, trong khi Giấy Sài Gòn ngày lại càng lớn lên thêm”, ông Vị nói. Lúc này, ông vẫn vừa điều hành Công ty, vừa tìm kiếm người kế thừa.


Thực chất, không tìm được CEO phù hợp để trao lại quyền điều hành không phải là trường hợp hiếm thấy ở các doanh nghiệp cổ phần vừa và lớn tại Việt Nam. Nó đã từng xảy ra ở các công ty Cà phê Trung Nguyên, Kính Đình Quốc và bài toán vẫn còn bị bỏ ngỏ. Hiện nay, giấy tissue của Giấy Sài Gòn chiếm khoảng 30% thị trường và giấy công nghiệp khoảng 5%. Khi nhà máy mới đi vào hoạt động, dự kiến sẽ tăng thị phần hơn 50% cho giấy tissue, 15% cho giấy công nghiệp và doanh thu tăng gấp 5 lần trong 5 năm tới, ông Vị vẫn phải một mình gánh trên vai trách nhiệm quá lớn.


Rõ ràng, trong câu chuyện cổ phần hóa của doanh nghiệp gia đình, cốt lõi vẫn xoay quanh vấn đề con người: bên ngoài là tìm cổ đông chiến lược, còn bên trong là tìm người kế nhiệm. Khi đã có cả hai yếu tố này, một công ty gia đình đi lên cổ phần muốn bền vững và tiến xa còn cần điều gì nữa? Câu trả lời sẽ có trong câu chuyện của Gỗ Đức Thành.


Trăn trở chiến lược phát triển


Trong số 3 công ty được đưa ra phân tích gồm Minh Phúc, Giấy Sài Gòn và Gỗ Đức Thành thì Gỗ Đức Thành có thể được xem là mô hình tiêu biểu của công ty gia đình đi lên cổ phần hóa. Tiền thân của Gỗ Đức Thành là cơ sở chế biến gỗ Tam Hiệp được cha bà Lê Hải Liễu, Tổng Giám đốc hiện tại của Công ty, sáng lập năm 1991 với số vốn 105 triệu đồng và 60 công nhân.


Thời kỳ đầu, Công ty chỉ chuyên xuất khẩu nguyên liệu gỗ thô. Tuy nhiên, nếu chỉ dừng lại ở đó, Công ty khó lòng xây dựng được thương hiệu riêng cho mình. “Rất ít nhà xuất khẩu nguyên liệu thô có thể xây dựng thương hiệu cho mình”, bà Liễu nói. Bên cạnh đó, xuất khẩu nguyên liệu thô vốn không được Chính phủ ưu tiên và lợi nhuận mang lại cũng không lớn.


Vì thế, bà Liễu đã trăn trở rất nhiều về việc chuyển sang sản xuất và xuất khẩu sản phẩm hoàn chỉnh mang thương hiệu Đức Thành kể từ khi bà được cùng cha điều hành Công ty vào năm 2000, trong vai trò Phó Tổng Giám đốc.


Cũng trong năm này, sau nhiều lần bàn bạc, bà Liễu đã cùng cha, ông Lê Ba, quyết định chuyển đổi sang công ty cổ phần và tăng quy mô lên đến 1.000 nhân viên để có thể thực hiện cùng lúc 3 mục tiêu: xuất khẩu nguyên liệu thô, gia công cho đối tác và sản xuất sản phẩm hoàn chỉnh mang thương hiệu Đức Thành để xuất khẩu.


Thời điểm đó, theo đánh giá của bà, thị trường đã quen dùng đồ gỗ loại quý hiếm, mà nguồn nguyên liệu đó đang cạn kiệt và giá cả tăng nhanh. Trong khi đó, nguồn cung từ gỗ trồng ở Việt Nam còn rất nhiều, đặc biệt là gỗ cao su và tràm. Bà quyết định tìm hướng đi riêng bằng cách tận dụng nguồn gỗ này để sản xuất đồ gỗ dùng trong nhà bếp và đồ chơi trẻ em, vốn còn hiếm hoi ở thị trường Việt Nam khi ấy.


Dù đã có chiến lược đúng, 5 năm sau đó, việc kinh doanh của Gỗ Đức Thành vẫn chưa có đột biến, hầu hết cổ phần vẫn do các thành viên trong gia đình và cổ đông nội bộ nắm giữ, cho đến khi bà Liễu gặp được Công ty Quản lý Quỹ Đầu tư Mekong Capital. Năm 2005, Quỹ MEF II của Mekong Capital đã đầu tư 1,35 triệu USD vào Gỗ Đức Thành và bổ sung thêm 400.000 USD vào năm 2006.


Quy mô sản xuất và doanh thu của Gỗ Đức Thành sau đó tăng trưởng nhanh chóng và thực sự bước qua thời kỳ mới khi năm 2005, bà Liễu quyết định dùng khoảng 30 tỉ đồng từ nguồn vốn của Mekong Capital để xây dựng thêm một nhà máy chế biến gỗ diện tích 3,3 ha tại Bình Dương. Trong 2 năm 2005 và 2006, Gỗ Đức Thành tăng trưởng xấp xỉ 100%/năm.


Nhờ mức tăng trưởng này, Gỗ Đức Thành đã thu hút thêm một quỹ đầu tư mới: BankInvest. Năm 2007, công ty quản lý quỹ đầu tư cổ phần tư nhân của Đan Mạch này đã đầu tư vào Gỗ Đức Thành 2 triệu USD. BankInvest cũng hỗ trợ Gỗ Đức Thành mở rộng thị trường, phát triển nhân lực và bắt đầu xây dựng lộ trình niêm yết trên thị trường chứng khoán.


Số vốn đầu tư từ BankInvest được bà Liễu sử dụng để xây nhà máy thứ 4 với quy mô 10 ha tại Khu Công nghiệp Mỹ Phước 2 (Bình Dương), có công suất gấp nhiều lần công suất của các nhà máy hiện tại. Kết quả của quá trình cổ phần hóa, với sự trợ giúp của 2 cổ đông, là việc Gỗ Đức Thành đã niêm yết trong năm 2009 với doanh thu 174 tỉ đồng và tốc độ tăng trưởng doanh thu hằng năm khoảng 25-30%.


Nhìn lại quá trình cổ phần hóa của Gỗ Đức Thành, bà Liễu chia sẻ kinh nghiệm: “Các công ty sau khi chuyển đổi thành cổ phần sẽ phải chọn một hướng đi chuyên nghiệp, nếu không muốn bị thất bại. Có công ty mở rộng kinh doanh đa ngành. Có công ty phát huy thế mạnh sẵn có bằng cách tìm ra hướng đi khác biệt. Chúng tôi chọn hướng thứ 2.


Với sự tham gia của các đối tác chiến lược, 2 khái niệm quyền sở hữu và quyền điều hành không còn rõ nét như lúc còn là công ty gia đình nữa. Tuy nhiên, việc định hướng chiến lược cho doanh nghiệp sau chuyển đổi vẫn tùy thuộc rất nhiều vào tư duy của người chủ.


Dù vậy, sau khi cổ phần hóa, không phải lúc nào công ty cũng đủ sức hấp dẫn các nhà đầu tư. Có nhà đầu tư lớn chưa đủ, các doanh nghiệp đi lên từ công ty gia đình còn cần nhiều hơn thế: một cổ đông chiến lược thực sự.



Theo Tàng Long - Việt Dũng - Lê Dung
Nhịp cầu đầu tư



Số lượt xem: 176
 
Bình luận
Đọc lại dữ liệu
Không có bình luận nào.
 


Nhập mã chứng thực:

Vui lòng gõ có dấu và không quá 1000 chữ.
 
Các tin mới
Các tin cũ
 
 

_

 
Đọc nhiều nhất
Bình luận  Mr Lam  viết trong  Nuôi cánh kiến đỏ, hướng thoát nghèo ở Mường Lát  lúc  22/9/2012  :  Tôi cần nhập số lượng lớn nhựa Cánh Kiến, vui long..
Bình luận  thang  viết trong  Đề xuất tách Phòng Kinh tế và Hạ tầng thuộc UBND cấp huyện  lúc  15/6/2012  :  đồng ý
Bình luận  vinh  viết trong  Hoa khôi - Doanh nhân Nguyễn Thu Hương: Người đẹp thẳng tay “đập nát bình hoa”  lúc  3/6/2012  :  tai sac di cung, qua la thanh cong
Bình luận  Vinh  viết trong  [Infographic] Apple qua các con số  lúc  15/5/2012  :  I love Apple !!!!!!!
Bình luận  Hồng Cương  viết trong  Một đại gia thế giới sắp rót vốn vào một ông lớn công nghệ Việt Nam?  lúc  23/4/2012  :  Theo giới thiệu vậy thì chắc chắn là VC Corp thôi,..
Bình luận  ThanhChung  viết trong  Phát “sốt” vì cây cỏ ngọt  lúc  17/4/2012  :  Mot loai duoc thao qui hiem rat mong doc gia nen..
Tin tổng hợp từ các báo
 
 
Bản quyền © 2005-2014 của ScTech. Phần mềm TradePortal phiên bản 4.

Liên kết website