Chỉ số chứng khoán

Chỉ số thế giới
 
 
 
Tài chính quốc tế

Các tập đoàn lớn đào luyện nhân tài như thế nào?

Thứ 7 22/01/2011 13h:15
Các tập đoàn lớn đào luyện nhân tài như thế nào?
Hưởng lương chót vót, huấn luyện thường xuyên, “sếp lớn” dẫn dắt và đẩy vào lò lửa để “luyện vàng”.

PLATO tin rằng con người có ba loại: vàng, bạc và đồng. Nhà kinh tế người Italy Vilfredo Paredo cho rằng “thiểu số thiết yếu” tạo nên phần lớn sự tiến bộ.



Những ý kiến kiểu ấy nay là điều cấm kỵ ở chốn công cộng. Chính trị gia nào dám nói về “tầng lớp lãnh đạo” hay “thiểu số thiết yếu” ắt sẽ lãnh đủ. Các trường phái tư tưởng đều phản đối dữ dội việc lựa người để “cho thắng”.



Các trường đại học mở rộng cửa cho quần chúng: nay số giảng viên tại Anh còn nhiều hơn số sinh viên vào những năm 50.



Còn trong khu vực tư nhân, mọi chuyện khác hẳn. Các công ty hàng đầu thế giới thường xuyên vật lộn để tìm kiếm và giữ chân cái “thiểu số thiết yếu” ấy.



Họ được chào mời mức lương hậu hĩnh, được huấn luyện nâng cao nghiệp vụ, được các “sếp lớn” dẫn dắt và được giao lắm thử thách chông gai. Có lẽ giới doanh nghiệp đang ngày càng bị ám ảnh bởi các tài năng.



Điều này phần nào là do chu kỳ kinh tế.



Deloitte và các công ty tư vấn khác đã lưu ý rằng do nền kinh tế bắt đầu hồi phục, các công ty đang nỗ lực nhiều hơn để nuôi dưỡng tài năng trẻ hoặc lôi kéo họ từ phía các đối thủ. Họ hy vọng mình sẽ có sẵn nguồn lực tri thức để nắm bắt cơ hội sắp tới.



Tuy vậy, các công ty quyết liệt tranh dành nhân tài cũng là vì cơ cấu của họ nữa.



Các công ty vốn tư nhân dựa chủ yếu vào một vài ngôi sao ít ỏi. Các công ty công nghệ cao bằng mọi giá phải tuyển được người giỏi nhất.



Doanh nghiệp tại các thị trường mới nổi cố hết sức tìm ra “siêu nhân”, càng trẻ càng tốt, những người có thể ứng phó được với tốc độ tăng trưởng nhanh và môi trường liên tục thay đổi.



Ít người am tường cách các công ty sử dụng nhân tài như Bill Conty và Ram Charan.



Ông Conaty từng đứng đầu bộ phận nhân sự tại General Electric trong 14 năm. Ông Charan thì đã vài thập kỷ nay tư vấn cho các sếp lớn hàng đầu thế giới.



Cuốn “The Talent Masters” (tạm dịch: Ông chủ của các nhân tài”) mà họ vừa xuất bản đã vẽ lại bức tranh về các “nhà máy sản xuất nhân tài” có tiếng như GE và Procter & Gamble (P&G).



Các “nhà máy sản xuất nhân tài” đều tự hào về chủ nghĩa tinh hoa của họ. GE chia nhân viên thành ba nhóm dựa trên tiềm năng của họ.



Hindustan Unilever lọc ra một danh sách những người chứng minh được khả năng lãnh đạo thiên bẩm (thậm chí trong suốt sự nghiệp còn gọi họ là “những người được chọn”).



Các “nhà máy” này dường như đều đồng tình ở hai điểm: phương pháp đánh giá và sự khác biệt.



Các công ty hàng đầu thường nhìn nhận nhân viên của mình dựa trên các bản “bình luận” hay “đánh giá”. Nhưng với các “siêu nhân” thì họ cố dựng nên một bức tranh đa chiều về con người của họ.



CEO của GE, ông Jeff Immelt, tự hào về việc nhớ đến từng chi tiết về 600 lãnh đạo hàng đầu công ty, bao gồm cả hoàn cảnh gia đình và tham vọng cá nhân.



Giới lãnh đạo Hindustan Unileverare tập hợp hồ sơ chi tiết về những “người được chọn” của mình. Công ty dược Novartis yêu cầu các “siêu nhân” viết “kế hoạch lãnh đạo” của mình rồi đưa nó cho người hướng dẫn và bạn đồng nghiệp xem.



Họ lọc ra các “siêu nhân” để huấn luyện đặc biệt. GE hàng năm chi 1 tỷ đôla cho đào tạo, phần lớn là ở trường đào tạo nhân tài của mình tại Crotonville.



Novartis thường xuyên gửi “siêu nhân” tới các khóa đào tạo. Rõ ràng các khóa huấn luyện là một động lực mạnh mẽ. Nhưng chúng còn giúp lãnh đạo tương lai của các tổ chức rất lớn có dịp quen biết nhau.



Đào tạo ngay trong công việc thậm chí còn quan trọng hơn các khóa huấn luyện. Nhiều công ty dùng tới các nhiệm vụ cực khó, còn gọi là “dùng lửa thử vàng”. P&G gọi đó là “kinh nghiệm tăng tốc” và “vị trí để tôi luyện”.



Điều được trông đợi nhất là các vị trí tại nước ngoài: nó giúp các nhà quản lý trẻ tuổi hiểu được thế nào là điều hành toàn bộ một công ty hoặc buộc các chuyên gia phải ứng phó với hàng loạt các vấn đề khác nhau.



Các thử thách khó khăn khác là kinh doanh ở một ngôi làng biệt lập (một thử thách được Hindustan Unilever ưa thích) hoặc xoay chuyển một bộ phận đang gặp khó khăn.



Lãnh đạo cao cấp của các công ty thành công đều tham giao vào quá trình “rèn luyện nhân tài”. Jack Welch và A.G. Lafley, hai “sếp lớn” cũ tại GE và P&G, cho biết họ từng dành tới 40% thời gian cho vấn đề nhân sự.



Cựu Chủ tịch Intel Andy Grove buộc tất cả các nhân sự cao cấp, kể cả mình, dành ít nhất một tuần mỗi năm để giảng dạy cho các “siêu nhân”.



Chủ tịch Hindustan Unilever Nitin Paranjpe tuyển người ngay từ trường đại học và thường xuyên viếng thăm các siêu nhân tại văn phòng của họ.



Sự can dự của các lãnh đạo cao cấp ngăn các quản lý tầm trung níu chân các “siêu nhân” (và hưởng lợi nhờ thành công của họ). Điều này còn giúp các lãnh đạo hiện tại và tương lai của doanh nghiệp có dịp được đối thoại với nhau.



Các công ty thành công còn coi việc phát triển nhân tài là một phần trong chiến lược tổng thể của mình. Adrian Dillon, cựu Giám đốc Tài chính tại Agilent, thà biến công ty mình thành một kho tài liệu còn hơn thành một “tuyển tập các chuyên gia trên thế giới.”



P&G muốn các quản lý của mình phải vừa sáng tạo, vừa dễ thích nghi: họ không thể leo lên làm lãnh đạo cao cấp nếu chưa điều hành hoạt động tại một nước hoặc phụ trách một sản phẩm trên toàn cầu.



Agilent và Novartis muốn biến các chuyên gia thành các tổng giám đốc. Goodyear thay thế 23/24 lãnh đạo cao cấp trong vòng 2 năm khi họ chuyển từ bán lốp xe cho các nhà sản xuất ô tô sang bán trực tiếp cho người lái.



Không phải cứ muốn “vươn tới các vì sao” là được



Chủ nghĩa tinh hoa cũng có hạn chế riêng của hó. Khi “phân loại” nhân sự, doanh nghiệp có thể bỏ lỡ mất nhiều tiềm năng. Những người được chọn ra để hưởng ưu đãi đặc biệt có thể trở nên quá tự tin.



Nhưng nếu biết linh hoạt thì nguy cơ đầu tiên không khó giải quyết: người ta có thể chỉ tầm tầm ở việc này nhưng lại là sao sáng trong việc khác. Còn ai quá tự mãn có thể sẽ bị loại bỏ.



Bị ám ảnh vì người tài lại có lợi cho cả GE và P&G. Họ không những huấn luyện đủ lãnh đạo cho mình mà còn cho cả các công ty khác nữa.



Danh sách cựu nhân viên của P&G có cả Steve Ballmer (CEO Microsoft), Meg Whitman (cựu CEO Ebay), Scott Cook (Chủ tịch Intuit) và Jim McNerney (Chủ tịch Boeing).



Khu vực nhà nước xem ra có rất nhiều điều để học hỏi từ các “lò luyện nhân tài” này.



Minh Tuấn
Theo Economist




Số lượt xem: 400
 
Bình luận
Đọc lại dữ liệu
Không có bình luận nào.
 


Nhập mã chứng thực:

Vui lòng gõ có dấu và không quá 1000 chữ.
 
Các tin mới
Các tin cũ
 
 

_

 
Đọc nhiều nhất
Bình luận  Mr Lam  viết trong  Nuôi cánh kiến đỏ, hướng thoát nghèo ở Mường Lát  lúc  22/9/2012  :  Tôi cần nhập số lượng lớn nhựa Cánh Kiến, vui long..
Bình luận  thang  viết trong  Đề xuất tách Phòng Kinh tế và Hạ tầng thuộc UBND cấp huyện  lúc  15/6/2012  :  đồng ý
Bình luận  vinh  viết trong  Hoa khôi - Doanh nhân Nguyễn Thu Hương: Người đẹp thẳng tay “đập nát bình hoa”  lúc  3/6/2012  :  tai sac di cung, qua la thanh cong
Bình luận  Vinh  viết trong  [Infographic] Apple qua các con số  lúc  15/5/2012  :  I love Apple !!!!!!!
Bình luận  Hồng Cương  viết trong  Một đại gia thế giới sắp rót vốn vào một ông lớn công nghệ Việt Nam?  lúc  23/4/2012  :  Theo giới thiệu vậy thì chắc chắn là VC Corp thôi,..
Bình luận  ThanhChung  viết trong  Phát “sốt” vì cây cỏ ngọt  lúc  17/4/2012  :  Mot loai duoc thao qui hiem rat mong doc gia nen..
Tin tổng hợp từ các báo
 
 
Bản quyền © 2005-2014 của ScTech. Phần mềm TradePortal phiên bản 4.

Liên kết website