Chỉ số chứng khoán

Chỉ số thế giới
 
 
 
Câu chuyện kinh doanh

Cách đối phó với những chống đối trong tổ chức

Thứ 4 15/07/2015 14h:04
Cách đối phó với những chống đối trong tổ chức
Bạn đã bao giờ bị gạt sang một bên trong cuộc họp? Bạn đã chuẩn bị kỹ càng, mục tiêu đã rõ rệt, nhưng đột nhiên, một người phản đối các giả định của bạn và những người khác chỉ chờ thế để thốt lên các ý kiến đối lập với bạn.

Bạn đã cố gắng giải thích nhưng không ai chấp nhận sự bào chữa đó, càng thêm nhiều ý kiến tham gia càng làm cho bạn cảm như đang rơi xuống vực thẳm của sự hoang mang, và cuộc họp kết thúc mà không có giải pháp khả thi nào được chốt cả.



Thường thường, các nhà quản lý sẽ cố gắng để giảm thiểu khả năng trên bằng cách tổ chức các cuộc họp “hình thức” (Rubber stamp event), nơi mà tất cả mọi thứ đã được quyết định trước và không có chỗ cho việc thảo luận mở. Nhưng đó là một sai lầm rất lớn, việc kiềm chế sự khác biệt về quan điểm làm cho bạn kém thích nghi với hoàn cảnh và biến một cuộc họp trở thành nhàm chán.



Thay vào đó bạn cần phải có tưu duy mở - và sẵn sàng xử lý – các quan điểm khác biệt, bất đồng trong đội ngũ nhân viên, hoặc thậm chí là sự chống đối hoàn toàn. Sự đa dạng của các quan điểm là khi một hoặc nhiều người thể hiện cách nhìn khác nhau về cùng một vấn đề, có khi đó là sự bất đồng về một vị trí nào đó hay về một đề xuất.



Sự chống đối xảy ra khi một bộ phận có quyền lực áp đảo bạn, hoặc một liên minh đông đảo nhân viên của bạn gây sức ép, hay là sự không thừa nhận quyền lãnh đạo của bạn trong tổ chức. Ba hình thái chống đối này khá khác biệt nhưng chúng lại có kết nối với nhau (ví dụ, từ sự khác biệt quan điểm có thể dẫn đến sự chống đối toàn diện) và bạn có thể cảm thấy mình bị bao vây mà không rõ vì nguyên cớ gì.



Lời khuyên tốt nhất bạn có thể tìm kiếm là từ những giáo viên mầm non. Họ chỉ ra rằng khi trẻ em đang học trong một lớp học, và có những đứa trẻ quá hiếu động không nghe lời, điều duy nhất để làm là đánh lạc hướng chúng vì việc yêu cầu chúng bình tĩnh lại hay yêu cầu chúng tự xem xét lại hành động vừa làm sẽ không có tác dụng gì cả.



Bạn có thể đã trải qua một vòng xoáy đi xuống của việc lây lan cảm xúc tiêu cực trong một phòng chờ sân bay khi chuyến bay của bạn bị trì hoãn thêm ba giờ, hoặc tại một sự kiện thể thao khi một cuộc chiến nổ ra trên sân và khán giả lần lượt bị cuốn tham gia vào cuộc chiến đó. Nhưng trong tình huống nóng như vậy, làm thế nào bạn đánh lạc hướng mọi người một cách hiệu quả mà không đối xử với họ như học sinh mẫu giáo hay như bạn đang cố tình lợi dụng họ?









Đầu tiên, trong thời điểm bạn đang cảm thấy bị bao vây, hãy trở lại vấn đề cơ bản của tổ chức - hãy nói về tầm nhìn và mục đích của tổ chức mà bạn đang lãnh đạo. Nghiên cứu tâm lý cho thấy việc chia sẻ tầm nhìn tổ chức đóng một vai trò quan trọng trong hiệu quả của sự lãnh đạo, sự tham gia, và quyền lợi thành viên - và điều đó sẽ kích thích mạng lưới thần kinh và hệ thống nội tiết tố hoạt động tốt, giúp mở ra những ý tưởng mới và thái độ chia sẻ với ý kiến ​​của người khác.



Ví dụ, trong một nghiên cứu của Richard E. Boyatzis cộng tác với Edward Mahon và Scott Taylor, nhóm nghiên cứu thấy rằng các thành viên của nhóm lao động trí thức (một nửa từ các công ty tư vấn và một nửa từ một bộ phận R&D của các công ty công nghiệp) đã có sự đồng thuận nhiều hơn nếu các thành viên nhóm nghiên cứu đều có năng lực trí tuệ cảm xúc (emotional intelligence competencies – năng lực nhìn nhận vấn đề theo cách nhìn của những người khác trong nhóm, không phải là ý kiến cá nhân).



Nhưng khi các thành viên trong nhóm có sự đồng thuận cao độ về tầm nhìn chung của tổ chức, các chỉ số của sự tham gia đồng thuận đã tăng cao hơn đáng kể. Trong một nghiên cứu khác của Joannn Quinn cho thấy các bác sĩ có nhiều khả năng được coi là nhà lãnh đạo hiệu quả khi họ chứng tỏ được sự đồng thuận về tầm nhìn chung trong các mối quan hệ của họ trong bệnh viện.



Để hiểu rõ vấn đề này, hãy cùng xem xét về hệ thần kinh của con người, cụ thể là hệ thống mạng lưới thần kinh điều khiển chức năng suy nghĩ và vận động giúp chúng ta làm việc mỗi ngày.



Nhà thần kinh học nhận thức Tony Jackand và đồng nghiệp đã chỉ ra rằng mạng lưới thần kinh công tác chủ động (Task Positive Network - TPN) - một mạng lưới liên kết các khu vực trong não phục vụ việc điều khiển hoạt động tập trung vào nghiên cứu hình ảnh chức năng - cho phép chúng ta tập trung, giải quyết vấn đề, và làm công việc phân tích với những con số và khái niệm trừu tượng, trong khi mạng thần kinh mặc định (Default Mode Network - DMN) - một mạng lưới các vùng não hoạt động tích cực khi bạn đang không tập trung vào việc giải quyết các nhiệm vụ trừu tượng - cho phép chúng ta mở rộng tư duy tiếp nhận những ý tưởng mới, thông cảm với người khác, và mối quan tâm về đạo đức.



Việc phân vân giữa hai vấn đề về bản chất là do là hai mạng thần kinh này ngăn chặn lẫn nhau, khi ta tập trung vào các số liệu và vấn đề tài chính thì chúng ta cũng đang ngăn chặn các họat động suy nghĩ xem xét những ý tưởng mới, xem xét ý kiến của người khác và cân nhắc xem cái gì là công bằng hay tương đối.



Một số nghiên cứu MRI từ tác giả Richard E. Boyatzis và Tony đã chỉ ra rằng suy nghĩ về một kỳ vọng trong tương lai - tầm nhìn của một người - và sau đó thảo luận về tầm nhìn đó với những người khác sẽ kích hoạt DMN hoạt động mạnh. Nếu chúng ta đang mắc kẹt trong các suy nghĩ từ TPN thì chúng ta sẽ có nhiều khả năng để phân tích tình hình một cách trừu tượng và từ đó dẫn đến một phản ứng bảo vệ chính kiến cá nhân nhiều hơn và từ chối việc tương tác với các cá nhân khác. Khi điều đó dẫn đến sự chống đối, bất đồng chính kiến, hoặc sự đa dạng của các quan điểm, chúng ta có xu hướng từ chối những gì đang xảy ra và trở nên độc đoán, do đó làm gia tăng sự lây lan cảm xúc tiêu cực hơn là giải quyết hoặc làm dịu nó.



Ý nghĩa từ những nghiên cứu trên đơn giản là bạn không thể làm dịu ngay các nhân tố chống đối bạn với các nguyên nhân từ cảm xúc nội tại. Nếu bạn cố gắng xoa dịu họ ngay, điều đó chỉ làm cho nó tồi tệ hơn! Thay vào đó, bạn cần phải thực hiện sự chuyển đổi cơ bản giữa lý trí và cảm xúc, qua đó khuyến khích những người khác cũng làm như vậy. Cụ thể, trong lúc nóng giận, bạn cần phải:



1. Tạm dừng và hít một vài hơi sâu để giải quyết sự giận dữ, hoảng loạn hoặc nhầm lẫn của riêng bạn.



2. Yêu cầu mọi người tạm ngừng.



3. Khẳng định lại ý tưởng chung của tập thể với những câu như: "Các bạn đang nêu ra một số điểm quan trọng. Hãy chắc chắn rằng chúng ta đang xem xét tất cả các khía cạnh và cùng đưa ra một quyết định tốt hơn. "



4. Cố gắng để định hướng cuộc thảo luận về một cái gì đó lớn lao hơn là đưa ra các câu hỏi ngay lập tức. "Trước khi trở lại các cuộc thảo luận về chiến thuật và hành động chi tiết, chúng ta có thể dành một vài phút làm mới những trải nghiệm của chúng ta về tầm nhìn và mục đích chung của chúng ta – chẳng hạn: tại sao chúng ta tồn tại?"



5. Yêu cầu mỗi ý kiến tranh luận cần thể hiện nó sẽ giúp tổ chức luôn theo đuổi tầm nhìn đó và theo đuổi mục đích đó một cách sâu sắc hơn như thế nào.



Hãy xem một ví dụ thực tế từ Richard khi ứng dụng các nguyên tắc trên: Khi anh còn là giám đốc điều hành của một công ty tư vấn với hơn 100 nhân viên toàn thời gian, anh nghe một số ý kiến tức giận và bất đồng chính kiến ​​từ một số các chuyên gia tư vấn. Anh đã mời 5 thành viên cao cấp nhất vào văn phòng, tất cả tại một thời điểm, và hỏi họ những gì đang xảy ra và họ cảm thấy như thế nào. Khi anh nghĩ đã lắng nghe đủ từ họ, anh yêu cầu thêm 15 phút thời gian của họ. Trong khoản thời gian đó, Richard nói rằng anh đã bắt đầu lo lắng về tương lai của công ty và làm thế nào để khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ của công ty so với đối thủ.



Sau đó Richard hỏi họ: "Trong 5 đến 10 năm tới, bạn nghĩ là khách hàng sẽ cần cái gì? Vấn đề nào thực sự sâu sắc hơn mà họ sẽ phải đối mặt trong thời gian đó?” Vào cuối của cuộc trò chuyện, Richard đảm bảo với các chuyên gia là tất cả mọi người sẽ làm việc chăm chỉ để giải quyết các vấn đề mà họ đã nêu ra và cũng cám ơn họ về những ý tưởng sáng tạo của họ về tương lai.



Tiếp theo, Richard đã mở cuộc họp nhân viên với hai chương trình: (1) Giới thiệu tóm tắt về những gì anh đã được nghe về các rắc rối cho công ty và đề nghị một cuộc thảo luận mở về cách giải quyết các vấn đề; và (2) Phiên họp tranh luận mở suy nghĩ về những gì khách hàng của họ có thể cần trong 5-10 năm tới, bắt đầu bằng một số ý tưởng từ những cuộc trò chuyện trước đó.



Đây là loại phương pháp tạo ra một sự thay đổi theo thời gian trong quan điểm, tái tập trung mọi người vào mục đích chia sẻ của họ, không phải là dựa trên các chiến thuật để đạt được điều đó. Hãy thử nó trong lần sau nếu bạn cảm thấy mình bị gạt ra trong một cuộc họp. Bạn có thể ngạc nhiên khi chuyển hướng những cuộc đối thoại theo một mục đích chia sẻ những cảm xúc và có thể khuyếch tán được sự chống đối và đưa cuộc họp trở lại một cách hiệu quả hơn theo con đường hợp tác.





Phạm Thế Mạnh



Theo Trí Thức Trẻ/HBR



Số lượt xem: 33
 
Bình luận
Đọc lại dữ liệu
Không có bình luận nào.
 


Nhập mã chứng thực:

Vui lòng gõ có dấu và không quá 1000 chữ.
 
Các tin mới
Các tin cũ
 
 

_

 
Đọc nhiều nhất
Bình luận  Mr Lam  viết trong  Nuôi cánh kiến đỏ, hướng thoát nghèo ở Mường Lát  lúc  22/9/2012  :  Tôi cần nhập số lượng lớn nhựa Cánh Kiến, vui long..
Bình luận  thang  viết trong  Đề xuất tách Phòng Kinh tế và Hạ tầng thuộc UBND cấp huyện  lúc  15/6/2012  :  đồng ý
Bình luận  vinh  viết trong  Hoa khôi - Doanh nhân Nguyễn Thu Hương: Người đẹp thẳng tay “đập nát bình hoa”  lúc  3/6/2012  :  tai sac di cung, qua la thanh cong
Bình luận  Vinh  viết trong  [Infographic] Apple qua các con số  lúc  15/5/2012  :  I love Apple !!!!!!!
Bình luận  Hồng Cương  viết trong  Một đại gia thế giới sắp rót vốn vào một ông lớn công nghệ Việt Nam?  lúc  23/4/2012  :  Theo giới thiệu vậy thì chắc chắn là VC Corp thôi,..
Bình luận  ThanhChung  viết trong  Phát “sốt” vì cây cỏ ngọt  lúc  17/4/2012  :  Mot loai duoc thao qui hiem rat mong doc gia nen..
Tin tổng hợp từ các báo
 
 
Bản quyền © 2005-2014 của ScTech. Phần mềm TradePortal phiên bản 4.

Liên kết website